Proč selhávají úspěšní

Konkurenceschopné služby, inovativní výrobky, prozíravá strategie, silná firemní vize, pečlivě vybraní zaměstnanci, a přesto plány firmy shoří jako papír a firma klesne ke dnu jako Titanik či novodobě Enron. Ptáte se, jak se to mohlo stát, co je za tím? Vysvětlení spočívá v paradoxně nepříliš zdůrazňovaném fenoménu, a tím jsou individuální selhání vrcholových manažerů, která někdy mohou mít dramatické následky.

Nenápadná, ale přesto významná kniha Proč ředitelé selhávají autorů Davida Dotlicha a Petera Caira je právě o tématu selhávání a o způsobech, jak jim efektivně předcházet. Přestože název knihy tento výklad evokuje, není tato publikace jen o ředitelích a pro ředitele. Stejně tak mohla být napsána o špičkových horolezcích, kteří mají za sebou několik výstupů na himálajské vrcholy a přesto se z toho dalšího, ze zdánlivě nepochopitelných důvodů, zřítí. Mohla být též o pacientech, kterým se po podání jedné tablety udělá o poznání lépe. Vedeni logikou, že po užití dvou tablet bude dvakrát lépe, skončí pak na jednotce intenzivní péče s ošklivou otravou.

Tato kniha se dotýká většiny z nás a upozorňuje na skutečnost, že silné stránky - vlastnosti naší osobnosti, které nás dokázaly dovést až na vrchol, nás z něj mohou, pokud si nedáme pozor, s grácií jinak kouzelných vlastností shodit do údolí. Důvodem je, že tyto své rysy přestaneme mít pod kontrolou a ve své akcentované podobě nám mohou být velkou překážkou. Aneb dvakrát více neznamená dvakrát lépe.

Nabízí se otázka, proč si autoři vzali pod mikroskop právě ředitele? Důvodů je několik. Ten nejdůležitější spočívá v tom, že body zlomu, kdy se z doposud užitečné vlastnosti a z ní vyplývajícího chování stane past, jsou okamžiky velkého stresu a zátěže. A na ty je práce generálních ředitelů poměrně bohatá. Robert Hogan - významný psycholog - ve své předmluvě zmiňuje, že až dvě třetiny lidí ve vrcholných pozicích během svého profesního života selžou. Druhým důvodem je skutečnost, že selhání generálních ředitelů má často velmi zásadní důsledky pro mnoho dalších lidí a bývá zároveň poměrně dobře zmapováno. Je to obdobné jako selhání pilota velkého dopravního letounu. Dalším neméně důležitým důvodem, proč je selhání ředitelů možná častější než u jiných pozic, je fakt, že s pokračující cestou na pomyslný vrchol firemní hierarchie často přímo úměrně ubývá lidí, kteří by dokázali těmto lidem otevřeně sdělit, že jejich chování není v daný moment nejvhodnější a že by zasluhovalo změnu.

Většina lidí, kteří zkoumají oblast managementu, se zaměřuje především na efektivitu a na manažerské úspěchy. V tomto je výzkum, za kterým stojí odborníci soustředění kolem Roberta Hogana a autorů této knihy, poměrně unikátní. Fenoménu selhávání se tento tým věnuje již řadu let. Za tu dobu bylo zmapováno několik tisíc konkrétních případů selhání vrcholových manažerů. Tyto kvalitativní údaje byly ověřovány dalším zevrubným výzkumem. Výsledkem je identifikace 11 rizikových tendencí či neadaptivních vzorců chování (v anglickém originále autoři používají výraz derailment - vykolejení), které mohou způsobit negativní obrat v kariéře.
Tyto tendence autoři nazývají náladovostí, přílišnou opatrností, vrozenou nedůvěrou, rezervovaností, pasivním odporem, arogancí, teatrálností, rebelantstvím, výstředností, perfekcionismem a snahou zalíbit se.

Za zmínku stojí, že existuje spojitost mezi těmito způsoby chování a třemi základními postoji, které lidé v interpersonálních vztazích vůči jiným mohou zaujmout (autorku tohoto obecně přijímaného konceptu je slavná psychoanalytička Karen Horney). Jedná se o postoj "směrem od lidí", "směrem proti lidem" a "směrem k lidem". Prvních pět rizikových tendencí (náladovost, přílišná opatrnost, vrozená nedůvěra, rezervovanost a pasivní odpor) odpovídá postoji "směrem od lidí". To jednoduše znamená, že přestože každá z tendencí má specifické důsledky, mají společné to, že se člověk projevující zmíněné chování ostatním spíše vzdaluje, mezi ním a sociálním okolím se vytváří odstup. Další čtyři tendence (arogance, teatrálnost, rebelantství a výstřednost) odpovídají postoji "směrem proti lidem". Pokud převládnou v chování ony, interpersonální prostor se začíná naopak zmenšovat a ostatní lidé mají pocit, že jsou zatlačeni do defenzivy. Postoj "směrem k lidem" je spojen s posledními dvěma tendencemi (perfekcionismus a snaha zalíbit se). I v těchto případech se prostor mezi člověkem a okolím zmenšuje, ale ne cestou dominance a konfrontace, ale naopak cestou přizpůsobení a poddání se druhému.

RIZIKOVÉ TENDENCE. Kniha, která je napsaná srozumitelným, čtivým způsobem, se věnuje rozboru všech jedenácti tendencí. Důsledky každé z tendencí jsou představeny na případech skutečných manažerů a ředitelů (u těch, jejichž příběhy nebyly zveřejněny a nejsou všeobecně známy, jsou z pochopitelných důvodů změněna jména). Na těchto případech nejintenzivněji vynikne poznání, že každá z tendencí je v množství "menším než velkém" dobrým sluhou. V případě, že přeroste únosnou mez a opanuje chování daného manažera, může jemu a celé firmě či organizaci výrazně zkomplikovat život.

V tomto duchu se můžeme v knize dočíst o přerodu hrdosti a sebejistoty v aroganci u Jeffa Skillinga, výkonného ředitele Enronu. Dále o tom, jak se na způsobech rozhodování bývalých prezidentů USA Jimmyho Cartera a Richarda Nixona znatelně podepsala přílišná opatrnost, resp. přehnaná nedůvěra, nebo jak se schopnost udržet si ve chvílích krize klid a odstup změnila v neschopnost projevit emoce a otevřenost vůči druhým lidem u Ricka Thomase (výkonného ředitele Xeroxu).

Tato "ředitelská dramata" umožňují velmi rychlý vhled do problematiky a dělají z publikace poutavé čtení. Příběhy jsou napsány poměrně strohým, o zbytečné podrobnosti očesaným stylem, což jen zvyšuje intenzitu zážitku z četby. Přestože se všechny příběhy týkají ředitelů, při jejich čtení vystoupí zřetelně poznání, že se jedná o téma naprosto univerzální a že málokdo z nás je proti této pasti zcela imunní.

Překročení pomyslné linie, kdy se ze dříve úspěšného způsobu chování stane spíše zátěž, moment, kdy se například jinak užitečná pořádkumilovnost stává puntičkářstvím, které se neobjede bez neomylného rovnání ručníků podle barev, velikosti a data zakoupení, se čas od času některým z nás děje. Stejně jako když se jinak skvělá schopnost přicházet s neotřelými vizemi mění v karneval nerealizovatelných nápadů či kdy se tendence "dvakrát měřit a jednou řezat" mění právě jen v oddanost metru.

Sám jsem si při čtení knihy v některých chvílích připadal jako student medicíny, který při studiu patofyziologie objevuje během první půlhodiny, na základě nenápadných indicií, u sebe stoprvní chorobu. Na tomto místě je myslím důležité zdůraznit, že překročení zmiňovaných hranic, byť může mít dramatické následky, stále patří k tzv. normální populaci. Výzkum, diagnostické nástroje (o kterých se ještě zmíním) a samotná kniha respektuje hranici a nemíchá se do sféry klinické psychologie a psychiatrie. Jak ukazují výzkumy i naše každodenní zkušenost s diagnostickou metodou, která dokáže rizikové tendence odhalovat Hoganovým rozvojovým testem, většina pracujících lidí má dvě až tři tyto tendence v pásmu potenciálního rizika.

POZNÁNÍ MEZÍ. Po dvou až třech ilustrativních příbězích selhávajících manažerů následuje v každé z kapitol pasáž pojmenovaná Překročili jste mez. V ní je jasným a přehledným způsobem popsán na konkrétním chování již výše zmíněný bod zlomu, kdy se doposud vhodné chování, o které se manažeři při vedení týmu či celé firmy mohou opřít, mění v něco, co jim kariéru naopak naruší. Tak se například můžeme dočíst v případě rizikové tendence "snaha zalíbit se", jak se schopnost přizpůsobit se novým událostem a okolnostem mění v akcentovanější flexibilitu, kdy již nikdo neví, co si manažer (dokonce ani on sám) myslí.

Dále jak se schopnost empatie přerodí v bezpáteřnost či tendence zabraňovat neshodám mění v postoj vyjadřující, že neshody a konflikty nejsou rozhodně vítány (což v důsledku vede k tomu, že se lidé odnaučí vyjadřovat jakékoliv silnější emoce). Tuto pasáž dále autoři v každé z kapitol doplňují o výčet konkrétních varovných příznaků - signálů, díky nimž můžeme při dostatečné sebereflexi pochopit, že jít dál a posilovat dané chování by mohlo být cestou do slepé uličky.

Přestože název knihy ani černý přebal neslibují na první pohled optimistické závěry, je tomu spíše naopak. Kniha není jen o příčinách selhávání. Kromě popisu diagnostických vodítek, o kterých jsem se zmínil výše, je v každé z kapitol věnována důležitá plocha návrhům způsobů, jak případným pádům z výšky zabránit. Autoři knihy vyznávají přesvědčení, že selhávání se dá předejít a že efektivní cestou, jak to udělat, je sebereflexe, otevřenost vůči varovným signálům, schopnost přijmout poznání, že vlastní kroky již nějaký čas nevedou po té nejvhodnější cestě, a ochota se na tuto cestu vrátit či se jí alespoň přiblížit. Dotlich a Cairo poznamenávají, že "nemusíte rozmnožit rychle rostoucí řady manažerů, kteří selhali. Všichni největší manažeři, v obchodu i politice, jsou vždy omylní. Ať jsou vaše nedostatky jakékoli, nedovolte jim ohrozit sebe a svou organizaci. Klíčem je přijetí, ne popření vašich lidských chyb."

Kniha nám nabízí zajímavý pohled na lidskou psychiku a specifičtěji na psychiku lidí, kteří vedou mezinárodní korporace o tisících zaměstnancích s miliardovými obraty. Přestože většina z nás vede maximálně sebe sama a rozpočet, který máme na starost, je definován velikostí peněženky, věřím, že v knize pro sebe můžeme najít inspiraci a významný impuls zamyslet se nad vlastním chováním a životem. Speciálně by neměla chybět v knihovně lidí, kteří jako koučové či mentoři pracují s lidmi, jež jsou rizikům selhání vystaveni.

David L. Dotlich, Peter C. Cairo: Proč ředitelé selhávají. Alfa Publishing, Praha 2006.

Petr Hošek

Petr Hošek (30) vystudoval Filozofickou fakultu Masarykovy univerzity v Brně. V současné době pracuje jako senior konzultant ve firmě, která působí v oblasti výběru a rozvoje lidí.